對(duì)日本制造業(yè)的評(píng)價(jià)，近年來(lái)有兩種看似對(duì)立的論調(diào)，一種鼓吹日本工匠精神，執(zhí)著、踏實(shí)、精益求精，其最有力的論據(jù)是截至2012年，全球壽命超過(guò)200年的企業(yè)，德國(guó)837家，荷蘭222家，法國(guó)196家，而日本多達(dá)3146家，為全球之最。另一種則強(qiáng)調(diào)以索尼、松下為代表的日本科技巨擘的沒(méi)落，似乎昔日備受追捧的日本商業(yè)模式已到盡頭。

　　事實(shí)上，兩者完全可以統(tǒng)一起來(lái)看。如果說(shuō)每個(gè)產(chǎn)業(yè)都有其生命周期，處于后成熟期的日本，就是典型的存量市場(chǎng)。紅海求生，要么做到產(chǎn)品和服務(wù)的極致，要么尋找新的增量市場(chǎng)。

　　從這個(gè)角度出發(fā)，探訪日本汽車(chē)市場(chǎng)是考察日本制造業(yè)很好的切口。以豐田為代表的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)是日本制造業(yè)的標(biāo)桿，豐田式經(jīng)營(yíng)管理方式更是取得了傳奇式的成就。2015年3月，由《商界評(píng)論》雜志與江蘇必勝汽車(chē)公司聯(lián)合組織的，2015年日本汽車(chē)服務(wù)市場(chǎng)研修之旅，就將第一站放在了豐田的大本營(yíng)，名古屋。

　　名古屋是日本第四大城市，被稱為日本制造業(yè)中心。深度參訪周邊7家企業(yè)，見(jiàn)微知著，我們可以真切體會(huì)勇猛精進(jìn)背后，日本企業(yè)是如何將人才、技術(shù)和文化完美融合，進(jìn)而形成強(qiáng)大的內(nèi)生動(dòng)力。

　　客戶核心戰(zhàn)略

　　一組數(shù)據(jù)足以說(shuō)明名古屋汽車(chē)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的白熱化。日本有43個(gè)縣級(jí)機(jī)構(gòu)，行政上相當(dāng)于我們省一級(jí)的機(jī)構(gòu)，名古屋隸屬日本愛(ài)知縣。愛(ài)知縣汽車(chē)保有臺(tái)數(shù)312萬(wàn)臺(tái)，按340萬(wàn)家庭計(jì)算，平均每個(gè)家庭擁有汽車(chē)約1臺(tái)。而名古屋有202萬(wàn)臺(tái)汽車(chē)，110萬(wàn)家庭，平均每個(gè)家庭擁有汽車(chē)近2臺(tái)，為全日本之最。民營(yíng)車(chē)企You's net社長(zhǎng)井上政彥告訴我們，10年前日本人平均5年換一臺(tái)車(chē)，現(xiàn)在平均10年換一臺(tái)車(chē)。換句話說(shuō)，現(xiàn)在新車(chē)銷(xiāo)售的市場(chǎng)規(guī)模萎縮了近一半，比開(kāi)拓新客戶更重要的是留住老客戶。

　　銷(xiāo)售人員理所當(dāng)然的是這個(gè)市場(chǎng)上的老大。但是，在整個(gè)參訪過(guò)程中，我們?cè)谪S田店內(nèi)沒(méi)有看到一名銷(xiāo)售人員。

　　我們先后拜訪的豐田豐橋服務(wù)店和岡崎服務(wù)店，都位于豐田市內(nèi)，距離名古屋約一個(gè)半小時(shí)車(chē)程。前者1945年開(kāi)業(yè)，是整個(gè)愛(ài)知縣63家豐田服務(wù)店的母店，共有員工30人。店長(zhǎng)自豪地告訴我們，二戰(zhàn)結(jié)束后第一臺(tái)豐田車(chē)就是由這家店賣(mài)出的；后者則是豐田最新的標(biāo)準(zhǔn)店，從銷(xiāo)售到售后一共28人。共同點(diǎn)是，兩家店的店長(zhǎng)都為豐田服務(wù)了30年以上，都是做銷(xiāo)售出身，店內(nèi)銷(xiāo)售人員都只有8人。

　　南京洋福汽配的楊杰總經(jīng)理指出一些細(xì)節(jié)：“上千平米的賣(mài)場(chǎng)只有3～4名正式員工，其他都是小時(shí)工。只要合格員工1人，而不是庸才一批。我親身感受他們現(xiàn)場(chǎng)工作是小跑步，而不像我們一些員工懶、散、慢、磨。當(dāng)然我們員工中優(yōu)秀的完全可以跟他們媲美。”

　　在這個(gè)殘酷的紅海市場(chǎng)上如何做好銷(xiāo)售服務(wù)？首先，豐田用鈑噴中心加服務(wù)店的模式對(duì)一個(gè)地區(qū)實(shí)現(xiàn)密集覆蓋。愛(ài)知縣僅5000多平方公里，共有4家鈑噴中心，63家服務(wù)店。其次，到服務(wù)店層級(jí)，銷(xiāo)售人員同樣實(shí)行分區(qū)分片管理，其口號(hào)是“不要讓客戶忘記你的臉”。以岡崎店為例，員工每天都會(huì)做日銷(xiāo)售行動(dòng)計(jì)劃，然后挨家挨戶去拜訪客戶。換句話說(shuō)，銷(xiāo)售人員全天在外跑客戶，甚至午餐時(shí)間。岡崎店店長(zhǎng)告訴我們，公司為什么不提供午餐，正是因?yàn)殇N(xiāo)售人員到飯店吃飯，接觸飯店老板的機(jī)會(huì)就有可能發(fā)展新客戶。

　　而對(duì)每一名老客戶，細(xì)致到一個(gè)月至少有一次電話聯(lián)系，一年至少有四次正式拜訪，并且每次拜訪都會(huì)帶去一份小禮物并寒暄幾句；每逢節(jié)假日，還會(huì)給客戶郵寄自己手寫(xiě)的明信片。正因?yàn)檫@樣精益求精，一般的銷(xiāo)售人員都掌握有300~500名老客戶，而店長(zhǎng)級(jí)別，至少有800 ~1000名老客戶。反過(guò)來(lái)再計(jì)算銷(xiāo)售人員每年每月乃至每天的客戶拜訪量，數(shù)據(jù)非常驚人。

　　很多人談?wù)撊毡救说臉O致服務(wù)，包括全程熱情的微笑，永遠(yuǎn)禮貌的45°鞠躬和耐心的講解。放在這樣的大背景下，很容易讓人以為因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)激烈，日本人不得不以更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)留住客戶，但事實(shí)上，這種精神已經(jīng)傳承在日本人的血脈之中。

　　大多數(shù)日本企業(yè)是沒(méi)有績(jī)效考核制的，甚至銷(xiāo)售人員也不例外。日本企業(yè)實(shí)行的是“年功序列制”，員工按照工齡晉升。就豐田而言，銷(xiāo)售人員和其他員工一樣每隔三年左右調(diào)級(jí)一次，其工資通常由基本工資、各種津貼和獎(jiǎng)金組成，但都跟銷(xiāo)售業(yè)績(jī)不掛鉤，銷(xiāo)售本身提成也非常少，在公司干的時(shí)間越長(zhǎng)則工資越高。而在這樣的情況下，日本企業(yè)員工的跳槽率非常低，很多人在一個(gè)企業(yè)一干就是一輩子，這對(duì)同行的很多中國(guó)企業(yè)家來(lái)說(shuō)難以想象。

　　20年前的互聯(lián)網(wǎng)思維

　　此行我們探訪的You's net同樣非常典型。這是一家位于豐田市的民營(yíng)企業(yè)，主營(yíng)汽車(chē)銷(xiāo)售尤其是二手車(chē)和改裝車(chē)銷(xiāo)售，下有7個(gè)公司和7個(gè)門(mén)店，其中大發(fā)微型車(chē)的新車(chē)和二手車(chē)連續(xù)四年全日本銷(xiāo)售第一。如果說(shuō)豐田銷(xiāo)售注重精細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)化，You's net更側(cè)重于人格化。

　　73歲高齡仍站在銷(xiāo)售一線的You's net社長(zhǎng)井上政彥，為我們勾勒出更為直觀的日本汽車(chē)市場(chǎng)演變圖。

　　日本國(guó)土面積僅30多萬(wàn)平方公里，在這之上卻擠了約1.278億人，由此發(fā)展出日本獨(dú)特的微型車(chē)文化。參訪路上我們遇見(jiàn)日本現(xiàn)在人氣最旺的車(chē)型，排量1.0以下——日本車(chē)追求省油到什么程度？國(guó)內(nèi)汽車(chē)標(biāo)準(zhǔn)是100公里耗油多少升，而在日本標(biāo)準(zhǔn)是一升汽油能跑多少公里。混合動(dòng)力車(chē)中豐田普銳斯能跑35公里，純?nèi)加蛙?chē)中鈴木改良Altoeco一升汽油同樣能跑35公里。

　　井上政彥39年前來(lái)到豐田大本營(yíng)名古屋創(chuàng)業(yè)，正在這種競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，20年前，井上政彥主導(dǎo)You's net轉(zhuǎn)向?qū)Ｗ⑽⑿蛙?chē)和二手車(chē)銷(xiāo)售，全力開(kāi)發(fā)定制產(chǎn)品。

　　相當(dāng)一部分日本人的第一臺(tái)車(chē)都是二手車(chē)。跟中國(guó)不同，在日本，只有有資質(zhì)的企業(yè)才能從拍賣(mài)行拿到二手車(chē)。而You's net的思路不是我有什么車(chē)賣(mài)給客戶，而是客戶需要什么車(chē)，我就去幫他找什么車(chē)。不僅如此，只要客戶在買(mǎi)了You's net第一臺(tái)車(chē)，井上政彥就會(huì)一直跟蹤客戶交流互動(dòng)，讓客戶在這一生當(dāng)中只要想換不同類(lèi)型的車(chē)，不管是新車(chē)還是二手車(chē)，都由You's net幫他去找。

　　20年前，這種創(chuàng)新是對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈的重新構(gòu)建。當(dāng)然，達(dá)成這一目標(biāo)同樣是靠堅(jiān)持做好客戶的服務(wù)體驗(yàn)。You's net店里所有客戶一輩子的車(chē)輛保養(yǎng)、換油都是免費(fèi)，材料費(fèi)、工時(shí)費(fèi)、廢油處理費(fèi)等分文不取。我們問(wèn)：“這樣能賺錢(qián)嗎？”井上政彥回答，“免費(fèi)讓我贏得了好的口碑宣傳，我將省下來(lái)的廣告費(fèi)全部用于投資客戶�！笨磾�(shù)據(jù)，You's net現(xiàn)在一臺(tái)新車(chē)的毛利在15萬(wàn)日元左右，而一臺(tái)二手車(chē)的毛利在20萬(wàn)日元左右。

　　再到細(xì)節(jié)上，比如說(shuō)豐田大多數(shù)是男員工，井上店里恰恰相反，大多數(shù)是女員工，在他看來(lái)，女員工觀察客戶的細(xì)心是男員工做不到的。又比如，You's net有意不裝感應(yīng)門(mén)，就是為了讓員工親自給客戶開(kāi)門(mén)，而店里無(wú)死角的三面落地玻璃窗，讓客戶無(wú)論是從哪個(gè)方向來(lái)，員工都能第一時(shí)間看見(jiàn)然后接待。

　　現(xiàn)在，You's net有穩(wěn)定的客源7000多人，客戶黏性非常強(qiáng)。井上政彥舉了個(gè)例子，20年前一位客戶花6萬(wàn)多日元在他店里買(mǎi)了第一輛車(chē)，現(xiàn)在這位客戶已經(jīng)是老板，客戶的兒子、孫子都在他這買(mǎi)車(chē)，多年總計(jì)買(mǎi)了4000多萬(wàn)日元的車(chē)。

　　除此之外，在You's net，我們還看到一輛正在改裝成房車(chē)的微型面包車(chē)，車(chē)輛總長(zhǎng)度不過(guò)3.4米，然而配置方面，它卻配有手動(dòng)的外拓展滑移艙和一個(gè)彈出式屋頂。在日本，這樣的迷你房車(chē)越來(lái)越受歡迎。能跟上用戶的需求，正是You's net的獨(dú)門(mén)秘籍。

　　在與豐田乃至其他大型汽車(chē)銷(xiāo)售商競(jìng)爭(zhēng)中，You's net沒(méi)有選擇門(mén)店擴(kuò)張的路線，而是選擇了商品擴(kuò)張的路線。井上政彥將改裝套件標(biāo)準(zhǔn)化，不但自己直接裝車(chē)賣(mài)，還批發(fā)給同業(yè)態(tài)的120家銷(xiāo)售門(mén)店，覆蓋全日本。

　　可以說(shuō)，這種定制和開(kāi)放的思維，正是互聯(lián)網(wǎng)思維改造傳統(tǒng)行業(yè)的精髓。什么是互聯(lián)網(wǎng)思維？就是回到人和人交往的本質(zhì)，人和物連接的本質(zhì)，以客戶需求為導(dǎo)向，解決客戶痛點(diǎn)。

　　主流價(jià)值觀的文化張力

　　同行去過(guò)美國(guó)考察的企業(yè)家，在談到美國(guó)和日本的差別時(shí)，講了一個(gè)細(xì)節(jié)：美國(guó)崇尚自由，大街上想抽煙就抽煙，沒(méi)人管你；日本同樣沒(méi)人管，但大街上沒(méi)人抽煙。

　　細(xì)究起來(lái)，一方面，需要建立制度去規(guī)避。比如日本大街上根本沒(méi)有垃圾桶，給人的心理暗示就是大街上不能扔垃圾。另一方面，歸功于日本根深蒂固的恥文化與西方截然不同。

　　孟子曰，君子兩大樂(lè)事，“仰不愧于天，俯不怍于地”，日本文化深受中國(guó)影響。顧名思義，恥文化非常在乎自己的行為，別人怎么看、怎么說(shuō)、怎么議論，人們往往依靠外在標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)判他人乃至自己，努力追隨社會(huì)或者所處環(huán)境的主流價(jià)值觀。換句話說(shuō)，日本文化中的“從眾”心理比別的民族要更明顯。當(dāng)全社會(huì)都認(rèn)為在大街上抽煙是種羞恥的行為，人人都會(huì)極力避免。

　　日本企業(yè)的家文化近來(lái)備受推崇。包括豐田在內(nèi)，日本大多數(shù)企業(yè)都不會(huì)輕易解聘員工。長(zhǎng)期雇傭甚至終身雇傭雖然不是一種制度，卻是一種慣例，或者說(shuō)是勞資雙方的一種默契。據(jù)說(shuō)夏普1912年創(chuàng)業(yè)，從開(kāi)始搞皮帶扣，到現(xiàn)在正式進(jìn)軍醫(yī)療儀器產(chǎn)業(yè)，中間涉及產(chǎn)品領(lǐng)域不斷變化，但最開(kāi)始聘請(qǐng)的技術(shù)員，一個(gè)都沒(méi)有辭退。

　　這在中國(guó)企業(yè)家看來(lái)或許不可思議，但從另一個(gè)角度來(lái)看，這無(wú)疑給了企業(yè)培養(yǎng)人才的時(shí)間，足以將大多數(shù)員工甚至每一個(gè)員工塑造成企業(yè)需要的模式，員工也會(huì)將企業(yè)視為自我實(shí)現(xiàn)的唯一場(chǎng)所。稍有一點(diǎn)企業(yè)管理知識(shí)的人就一定知道豐田的“看板管理”。但在此次七天的行程中，企業(yè)家們?cè)诂F(xiàn)場(chǎng)依然為豐田人清晰的流水化作業(yè)、精益求精的工作態(tài)度感到震撼。

　　東港職教汽服的許峰總經(jīng)理感慨：“從1971年開(kāi)始使用的豐田可視化管理在現(xiàn)場(chǎng)看很震撼，維修接待區(qū)的設(shè)計(jì)大道至簡(jiǎn)，流程管理卻是精益求精，接待我們的高管基本是工作了幾十年將退休的專(zhuān)業(yè)人士，日入廠臺(tái)次100臺(tái)左右，依托5個(gè)業(yè)務(wù)接待專(zhuān)職人員完成�！�

　　再倒推回來(lái)，日本企業(yè)因?yàn)榭粗嘏囵B(yǎng)價(jià)值，對(duì)人才的選擇和評(píng)判也別具一格。很多日本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念里都有一句，“做產(chǎn)品先做人”。論做人，精進(jìn)的渴望（包括創(chuàng)意功夫、問(wèn)題解決能力、挑戰(zhàn)欲、自發(fā)性、主動(dòng)性等）、人的心性（包括責(zé)任感、誠(chéng)實(shí)性、品德、公平性等）、人際關(guān)系（包括協(xié)調(diào)性、相互信賴、團(tuán)結(jié)力等）是日本企業(yè)選拔人才的基本價(jià)值導(dǎo)向。越是大企業(yè)乃至百年企業(yè)，越不會(huì)從“才”，而更多的是從“德”乃至綜合素質(zhì)去考量。

　　那么如何解決員工激勵(lì)？創(chuàng)新的源泉又來(lái)自于哪兒？

　　日本企業(yè)雖然很少績(jī)效考核，但依然有干得好與壞的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。干得差的員工在企業(yè)沒(méi)有地位，也不受人尊重，在外部主流價(jià)值觀的強(qiáng)大碾壓下，大部分員工都會(huì)勇猛精進(jìn)，力爭(zhēng)上游。換句話說(shuō)，日本企業(yè)并非用錢(qián)，而是從精神層面去激勵(lì)人。

　　放大來(lái)看，整個(gè)日本社會(huì)的主流價(jià)值觀一旦形成，如果哪家企業(yè)發(fā)生不名譽(yù)的事件，嚴(yán)重時(shí)其余公司都會(huì)停止和這家企業(yè)的合作，以示自己對(duì)社會(huì)共識(shí)的擁護(hù)。這就形成了一種事實(shí)上的制裁，而這可能也是日本企業(yè)如此注重信譽(yù)的原因之一。

　　的確，近幾年日本企業(yè)的頹勢(shì)有目共睹。松下、索尼、三洋、東芝等大企業(yè)頻頻遭遇滑鐵盧�？陀^地說(shuō)，成也蕭何敗蕭何，這與日本企業(yè)執(zhí)著于以本國(guó)為基礎(chǔ)、忽視文化差異性的戰(zhàn)略方向和經(jīng)營(yíng)理念不無(wú)關(guān)系。但是產(chǎn)品的主體依然是人，創(chuàng)新的主體依然是人。要么在這個(gè)市場(chǎng)上打敗對(duì)手，要么尋找新的市場(chǎng)。

　　今年春節(jié)期間，中國(guó)游客日本瘋搶馬桶蓋等產(chǎn)品消費(fèi)60億元，足以說(shuō)明對(duì)日本產(chǎn)品和服務(wù)的認(rèn)可。而從名古屋到東京，我們路遇了一家化妝品企業(yè)，據(jù)介紹，這家公司正利用自身技術(shù)優(yōu)勢(shì)，從化妝品領(lǐng)域涉足基因領(lǐng)域。事實(shí)上，知恥后勇的日本制造業(yè)正在整體尋找增量市場(chǎng)。索尼成立基因組研究公司，東芝大學(xué)面向研究機(jī)構(gòu)和醫(yī)院推出基因分析服務(wù)，日本雅虎則計(jì)劃進(jìn)軍基因檢測(cè)行業(yè)。幾乎日本所有的大型電機(jī)制造商、通訊公司和各大IT企業(yè)，都看到了基因領(lǐng)域的前景，轉(zhuǎn)型以醫(yī)療為主的制造業(yè)。與此同時(shí)，美國(guó)頁(yè)巖氣革命對(duì)能源業(yè)的深刻改造，也讓日本制造業(yè)企業(yè)蜂擁至美國(guó)投資，試圖占據(jù)制高點(diǎn)。

　　可以說(shuō)，從根植于民族性的文化出發(fā)，創(chuàng)造過(guò)奇跡，也經(jīng)歷了失敗，日本企業(yè)依然具有強(qiáng)大的內(nèi)生動(dòng)力。這對(duì)精神上依然躑躅徘徊的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)極具借鑒意義。


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